10月10日上午10时10分，韵达快运首单货物由上海地区某客户发出，这标志着韵达快运正式“起航”。截至目前，上市快递企业中（顺丰、申通、圆通、韵达、中通），大部分都已涉足快运板块。那么，这些上市的快递企业为何都如此钟爱快运？快运自身有哪些魅力？这些企业涉足快运业务真的很容易？

    基因与资金驱动跨界

    2016年8月底，中通快运首批14个分拨中心正式开业运营；2017年3月初，圆通快运进入试运营阶段；2017年10月，韵达的快运业务也正式落地执行……顺丰等快递企业的快运在更早的时候就已经落地。 

    对于快递企业跨界做快运，德利得物流公司运营总监恽绵表示可以从两个方面来解读他们的行为。第一，快递企业本身就包含做快运业务的基因。快递与快运，这两个在业务模式上并没有很大差别，主要的差别体现在货物上，如快递主要集中在5公斤以下，快运主要针对5～300公斤。所以，快递企业布局快运业务本身是有基因的，只是一开始企业规模小，只能集中力量去做一种业务。 

    第二，上市企业可通过较低成本融到大量资金，在资金充裕的情况下，以及企业规模逐渐扩大的背景下，企业会开始思索从2C开始转向2B，所以快运就会成为他们的一个选择，这也是融资后资本的一个去处，以增强企业综合竞争力。显然，这是资本引导的。

    快递企业自身的客观因素与资本介入的主观条件在一定程度上推动着跨界的落地。但也少不了国家政策的支持。国家邮政局多次通过政策鼓励快递企业通过兼并重组的方式提升市场集中度，在“十三五”规划中也明确表示快递企业应打造具备国际竞争力的“快递航母”，鼓励快递企业为制造业服务。

    何为快运？

    整个行业都将目标集中在快运上，那么何为快运？在今年３月德邦物流股份有限公司首次公开发行股票招股说明书（以下简称“德邦招股书”）中，对于公路快运的解释是：采用零担运输的承揽运输模式和承运货物标准，以标准时间和班次的运输车辆为客户提供快速化、标准化、网络化的运输服务，是公路运输中的高端化服务模式，具有很强的拓展性，可以利用汽车运输的灵活性和运输网络的规模化特点，进一步将业务延伸至提供快递、整车快运等门到门的服务领域。 

    显然，快运是一个业务类型，而不是一种企业类型，更不是一种业务模型，其核心要义是标准化地提供高效率、低成本的服务，而不是个性化的。如任何一个货主企业要与快运企业合作都需要按照快运企业的标准来执行，举例而言，某快运企业从深圳发往上海的排期是22点准时发车，那么货主就需要将货在22点之前运到快运网点，绝不会等到23点，因为快运企业的核心是效率与低成本。

    快运是属于业务类型的一个服务范畴，其中有的企业是专注于做快运的企业，如主要依托自营快运体系的德邦快运，主要依托加盟制快运体系的的安能物流。值得注意的是，依托不同快运体系，并不代表不同的业务类型，只是这些企业提供着不同的快运服务方式。

    区别于大车队、零担

    当谈到快运业务时，不少人难以将快运与零担、大车队等概念进行区别。简单地讲，大车队是一种公路运输服务模型，而快运是主要提供标准化服务的业务类型，但是两者仍在很多情况下存在交集。举例而言，如果某货主一次性给快运公司30吨的快运件，快运公司作为承运方，如果以快运的方式进行计价收费，那这部分成本将高得“离谱”，但快运企业若通过组织大车队的方式，那么成本将在一定程度上得到降低。所以，大车队承接的业务中就有一部分是快运的货物。恽绵认为，快运与大车队是两个完全不同的概念，大车队肯定不是做快运的，但是快运的整个生态链中少不了大车队。 

    而零担是一种运输方式，在德邦招股书中这样表述零担：按零散货物办理承托手续、组织运送和计费的货物运输方式。具体而言，是指把运往一个地方的多家客户的货，通过配载的手段，达到一辆车的基本载运能力，然后运送到 该地方，再在当地分发给各个客户的运输方式。简而言之，零担是一种拼车的服务模式，一般的专线公司都会采用这样一种服务模式。从某种意义上来说，零担是一种小车队、中车队，某些企业可能有20-30辆车，然后在整合一部分行业资源。

    探索快运业务困境

    众所周知，快递与快运是两种不同的业务模式，因此在同一体系下要做好两种业务是有一定难度的。恽绵认为，两种业务在管理上存在较大差异，一般的企业在初期或将采取并网，待快运业务达到一定规模，相对成熟之后，或将采用分合制造。至于如何分、合就需根据企业的自身情况而定。但是毋庸置疑的是，“合”为了提高效率，“分”是要分清业务操作与责任。 

    如中通是通过单独成立新的快运公司，建立新的分拨中心，开发新的网点来实施快运布局的，如中通快运首批就有14个分拨中心，这也就分清了两大业务的责任与操作方式。而顺丰、圆通则是采用快递、快运合网的方式，共用收派网点和分拨场地，节省了大量成本，也提高了起网的速度和效率。 

    业内有不少人表示，快递企业基于现有网络基础上来做快运业务，就是要在单一网络背景下实施多产品线运营，这对原有的快递业务会产生一定的影响，也会加大人力、运力的负担；运用快递的模式来做快运会出现“水土不服”的现象。

    这些问题当然会存在，但当这些企业决定开启快运板块之时，企业内部或将早已进行了充分协调，因为开拓一个新的业务板块是经过深思熟虑的。但值得肯定的是在管理上，两大业务共同发展需要花费的心思会更多。所以，能不能在兼顾快递的同时做好快运业务在一定程度上取决于管理、决策等。所以，做快运的一大难处是管理。

    还有人指出，现阶段各大快递企业“一窝蜂”地进入快运板块，或将陷入类似于快递的“以价换量”的价格战、同质化战争中；我国快运业务要得到充分的发展，“最后一公里”服务亟需得到完善……其实，从整个物流行业来看，低价微利、同质化竞争、“最后一公里”等问题并不是快运业务独有的问题，而是当前整个物流行业都面临的问题。要解决这些问题，仅通过发展快运业务或将难以完成。 

    所以，企业在布局快运市场时，首先需要考虑整个市场的需求， 尤其是根本需求。在此基础上探索供给问题，做好市场开发、人才培养、网络布局、资金储备等工作。毕竟不同的业务放在同一个体系下进行管理，并不那么容易。

    现如今，上市快递企业都加速了向综合物流服务商转型的步伐，而布局快运业务只是其中一大板块。或许，在不久的将来，市场再无快递企业。

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